استراتژی ترسیم مسیر در یک جهان پویا

امروزه شرکت‌ها دیگر نمی‌توانند برای شناسایی تهدیدها یا سرمایه‌گذاری بر روی فرصت‌های در حال ظهور به روش‌های سنتی پیش‌بینی تکیه کنند “نوشتۀ دیوید جی تیس، پل جی راسپین و دیوید آر کاکس”. در ادامه مقاله با استراتژی ترسیم مسیر در یک جهان پویا آشنا خواهید شد.

راه اندازی مجدد استراتژی، روشن کردن چشم انداز

شرکت ها برای باقی ماندن در بازار رقابت باید بتوانند به سرعت خود را با تغییرات عمده در جامعه، فناوری، فضای رقابت، مقررات، بازارهای کار و حوزه های بی شمار دیگر وفق دهند. با این حال، امکان چنین تغییراتی باعث ایجاد وضعیت عدم قطعیت بالا می شود و شناسایی سودآورترین مسیر حرکت و استراتژی ترسیم مسیر را چالش برانگیز می کند. اگرچه سازمان ها هرگز نمی توانند به طور کامل خود را برای یک شوک پیش بینی نشده آماده کنند، اما تاب آورترین سازمان ها آموخته اند که همواره انتظار حوادث غیرمنتظره را داشته باشند، به سرعت پس از آن به وضعیت اولیۀ خود بازگردند و حتی از این فرصت های پیش بینی نشده بهره ببرند. ما در راستای این تلاش‌ها، چارچوبی را ایجاد کرده‌ایم که فراتر از روش های سنتی پیش‌بینی و ارزیابی ریسک است.

این چارچوب از چهاردسته اقدامات تشکیل شده است: ابتدا مجموعۀ جامعی از دستورالعمل ها را به منظور ادراک فعالانۀ بینش های جدید (خواه داخلی یا خارجی) ایجاد کنید؛ بینش هایی که می توانند بر کسب و کار تأثیر بگذارند و از این رو تهدیدها یا فرصت ها را در اسرع وقت شناسایی کند. در گام دوم براساس آن تهدیدها یا فرصت ها سازماندهی  کنید؛ این سازماندهی احتمالاً شامل این موارد است: تخصیص مجدد منابع، اصلاح فرآیندها، پر کردن شکاف‌های توانایی و همسو کردن ساختار و حکمرانی شرکت. در گام سوم، با اصلاح مدل های کسب و کار و بازسازی روابط با دیگر بازیگران در اکوسیستم های مختلف،کسب ارزش کنید. و در گام چهارم، به دنبال بازآفرینی قابلیت‌های سازمانی مورد نیاز برای ایجاد و کسب ارزش باشید؛ این مهم با ادامۀ نظارت و ارزیابی نتایج و انجام اصلاحات کوچک در طول زمان – و در عین حال آماده‌سازی برای اختلالات شدیدی که نیاز به بازنگری جامع‌تری دارد – محقق می شود.

این رویکرد بر اصل قابلیت های پویا استوار است. بر اساس این اصل، شرکت ها باید به طور مداوم منابع خود را برای مواجهه با محیط های به سرعت در حال تغییر و غیرقابل پیش بینی تنظیم کنند. مدل‌های مبتنی بر قابلیت‌های پویا بخش عمده و رو به رشدی از کتاب ها و مقالات حوزۀ مدیریت استراتژیک را به خود اختصاص داده است. چارچوبی که ما ارائه می دهیم درس‌های کلیدی برگرفته از آثار این حوزه را  با هم ترکیب می‌کند و مدیران را راهنمایی می کند تا فرآیندها، ساختارها و مدل‌های کسب‌وکار شرکت خود را احیا کنند و در یک محیط تجاری بسیار پویا به طور مؤثر به رقابت بپردازند.

اقتصاد نوآوری؛ متغیر و غیر قابل پیش بینی

      در چند دهۀ پیش، شرکت‌ها قادر بودند یک مدل کسب‌وکار قوی طراحی کنند و آن را برای سال‌ها تقریبا بدون تغییر به کار ببرند. در آن دوران، تاب آوری سازمانی مبتنی بر ثبات و موانع رقابتی ورود به بازار بود. توجه داشته باشید که در اوایل دهه 70 میلادی، نزدیک به 80 درصد از سودآورترین شرکت‌های سهامی عام، حداقل شش سال از سال های دهۀ قبل را در ربع برتر عملکرد بودند. امروزه، وضعیت به گونۀ دیگریست؛ نوآوری ها و آشفتگی بی‌امان در بازار، مدل‌های کسب‌وکار تثبیت‌شده را تهدید می‌کند و منجر به رویگردانی بیشتر مشتری ها از بازیگران اصلی در تقریباً همۀ صنایع می‌شود.

تاب آوری در حال حاضر به سازگاری سریع و مؤثر در برابر تغییرات بستگی دارد. نوکیا مثال خوبی است که نشان می دهد چگونه تغییر و رقابت های غیرمنتظره می تواند حتی کسب و کارهای بسیار موفق را بر هم بزند. این شرکت که در سال 1865 در فنلاند به عنوان یک کارخانه کاغذ شروع به کار کرد، بعدها دامنۀ محصولات خود را افزایش داد و در نهایت در دهه 1970 به یکی از پیشروترین شرکت های الکترونیک اروپا تبدیل شد. نوکیا اولین تلفن همراه خود را در سال 1987 معرفی کرد و در پایان دهۀ 1990 به بزرگترین تولید کننده تلفن همراه در جهان تبدیل شد. اما رقبای جدیدی مانند آیفون از شرکت اپل و سیستم عامل اندرویدِ گوگل از این شرکت پیشی گرفتند. در سال 2016، نوکیا دیگر به طور کلی از تجارت تلفن خارج شده بود – یک شکست بسیار سریع برای یک برند برتر بازار. امروزه نوکیا بسیار کوچکتر از قبل است و تجهیزات زیرساختی مخابراتی می فروشد.

حال آن را با نتفلیکس مقایسه کنید که یک تغییر بزرگ در فناوری را پیش بینی کرد و توانست استراتژی خود را برای سرمایه گذاری بر روی آن تنظیم کند. در اوایل دهه 2000، رید هستینگز، بنیانگذار و مدیر عامل نتفلیکس، با سرمایه گذاری بر یک شرکت پخش دی وی دی از طریق پست، توانست یک سرویس پخش آنلاین تاسیس کند – مدت ها قبل تر از اینکه خدمات اینترنت خانگی پهنای باند کافی برای پشتیبانی از آن را داشته باشد. نتفلیکس در سال 2007 برای اولین بار گزینۀ پخش آنلاین را به عنوان یک هدیۀ رایگان در اختیار اجاره کنندگان دی وی دی قرار داد. سپس در سال 2011، گزینۀ پخش دی وی دی و پخش آنلاین را از هم جدا کرد. مشترکین پستی به طور دسته‌جمعی از نتفلیکس رویگردان شدند اما استراتژی شرکت در پاسخ به تغییراتی که در   نحوۀ استفادۀ مردم از رسانه‌ها ایجاد شده بود، یک بازآرایی مناسب بود و به موفقیت فوق العاده ای برای نتفلیکس منجر شد – تجارت پخش آنلاین آن از 10 میلیون مشترک در سال 2010 به بیش از 160 میلیون در سال 2020 افزایش یافت.

چارچوبی برای تاب آوری استراتژیک

چنین تصمیمات آینده نگرانه ای مستلزم آن است که یک روش ساختاریافته برای نگریستن به آینده و پیش‌بینی آنچه در راه است داشته باشیم. ما با تکیه بر رگه های غنی تفکر مبتنی بر قابلیت های پویا، مدل زیر را پیشنهاد می دهیم.

• ادراک: بدیهی است که تیم‌های مدیریتی برای دادن پاسخ مناسب به یک مشکل در ابتدا باید متوجه وجود آن بشوند – همچنین برای بهره برداری از فرصت‌های جدید باید در ابتدا آنها را شناسایی کرد. اگرچه اکثر سازمان ها فعالیت هایی مرتبط با ادراک دارند، اما اغلب فاقد یک رویکرد سیستماتیک برای جمع آوری و به اشتراک گذاری اطلاعات حیاتی هستند. به منظور پیش‌بینی درست تغییرات و آماده بودن برای آن، طراحی سازمان‌ باید با هدف جمع‌آوری و به اشتراک‌گذاری اطلاعات از طیف گسترده‌ای از منابع صورت گیرد و همچنین سازمان به این شرایط خو گرفته باشد. این منابع متنوع می تواند شامل موارد زیر باشد: مشتریان فعلی و سابق، شرکای استراتژیک، کارکنان داخلی تحقیق و توسعه، کارکنانی که مستقیما با مشتری در تعامل هستند، تأمین‌کنندگان، ذینفعان محلی و منطقه ای، آزمایشگاه های دانشگاهی، هیئت مدیره و مشاوران، رسانه های حوزۀ تجارت، و رقبای فعلی و احتمالی آینده. می توان از کلان داده و تکنیک‌های یادگیری ماشین برای کسب ایده از ترکیب جریان‌های دادۀ داخلی و خارجی استفاده کرد.

یکی از بزرگترین چالش ها، رساندن اطلاعات به بخش های مناسب در سازمان است.

طراحی سازمانی باید تقویت کنندۀ جریان آزاد اطلاعات از نقطۀ جمع‌آوری به تمام بخش های مرتبط باشد. برای مثال، با اطمینان از اینکه فرآیندهای قابل مشاهده و سیستم‌های تشویقی، همکاری و تعامل را در سازمان تقویت می‌کنند.

بنابراین، طراحی سازمانی باید تقویت کنندۀ جریان آزاد اطلاعات از نقطۀ جمع‌آوری به تمام بخش های مرتبط باشد – برای مثال، با اطمینان از اینکه فرآیندهای قابل مشاهده و سیستم‌های تشویقی، همکاری و تعامل را در سازمان تقویت می‌کنند. مخصوصاً هنگامی که پیش بینی آینده دشوار است، رهبران باید با ایجاد طیف وسیعی از سناریوها و سپس طراحی فرضیه ها، آزمایش آنها و بازآزمایی آنها بینش‌ خود را تقویت کنند.

کاربرد این اصول ادراکی را می‌توان عملاً در شرکت Progressive، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های بیمۀ خودرو در ایالات متحده، مشاهده کرد. Progressive یک برنامۀ تلفن همراه به نام Snapshot را به مشتریان ارائه می‌دهد که به شرکت اجازه می‌دهد تا میلیاردها مایل از داده‌های رانندگی را ضبط کند و با استفاده از آن بتواند نرخ های تقسیم‌بندی شدۀ دقیق و مبتنی بر استفاده را محاسبه و ارائه دهد. Progressive این اطلاعات را با داده‌های بخش‌های بازاریابی، ادعاها و خدمات مربوط به خط‌مشی ترکیب می‌کند و تحلیلگران و مدیران در سراسر سازمان می توانند از طریق یک پیشخوان به آنها دسترسی داشته باشند. این شرکت همچنین فضایی را با نام «گاراژ نوآوری کسب و کار» ایجاد کرده است که در آن هر کارمندی می تواند به سرعت نمونۀ اولیۀ محصولات پیشنهادی را بسازد و بر روی آن آزمایش انجام دهد.

• سازماندهی: علاوه بر این، رهبران باید ساختارها و فرآیندهای انعطاف پذیری که سازمان را به سمت نوآوری و پذیرش تغییر سوق می دهد ایجاد کنند. یکی از جنبه‌های کلیدی سازماندهی، پر کردن شکاف‌های توانایی است؛ شکاف‌هایی که در هنگام ورود شرکت به یک بازار جدید و یا در زمان اصلاح مدل کسب‌وکار بروز می کنند.

در اواسط دهه 1990، سامسونگ تصمیم به ایجاد یک قابلیت در طراحی صنعتی گرفت – تلاشی که چندین سال طول کشید و شامل افتتاح یک موسسۀ طراحیِ چند رشته‌ایِ درون سازمانی همراه با دفاتر طراحی در اروپا، ایالات متحده و ژاپن بود. سامسونگ برای حفظ انعطاف‌پذیری همزمان با توسعۀ محصولات، اغلب تیم‌های طراحی و مهندسی متعددی دارد که روی محصولات مشابه کار می‌کنند و در نهایت آن‌هایی را که مناسب‌ترین شرایط بازار را دارند، عرضه می‌کند. ایجاد این قابلیت طراحی، و مهارت سامسونگ در تخصیص مجدد منابع به بخش های نیازمند، عامل مؤثری در ورود این شرکت به حوزۀ تلفن های هوشمند بود؛ شرکتی که در گذشته صرفاً تولید کنندۀ لوازم خانگی و لوازم الکترونیکی محسوب می شد. علیرغم شروعی آهسته در بخش گوشی های هوشمند (نخستین دستگاه های مبتنی بر اندروید سامسونگ در اواسط سال 2010، سه سال پس از عرضۀ آیفون توسط اپل، روانۀ بازار شد)، این شرکت به سرعت رشد کرد و بر بازار جهانی تلفن های هوشمند سیطره یافت.

بهترین رویکرد برای سازماندهی بسته به شرایط یک شرکت متفاوت است، اما چندین اصل عموماً قابل اجرا هستند. به عنوان مثال، شرکت ها اغلب می توانند با تخت کردن سلسله مراتب مدیریتی و تمرکززدایی از مرجعیت تصمیم گیری، پاسخگوتر و نوآورتر شوند. با این حال، همزمان با تمرکززدایی باید راه‌هایی برای سوق دادن افراد به سمت اهداف مشترک بیابند تا از هرج و مرج جلوگیری کنند. فرهنگ یک شرکت – شامل مأموریت، ارزش‌ها و سبک مدیریت آن – می‌تواند این جهت‌گیری را ایجاد کند. اما این فرهنگ باید کارآفرینانه باشد نه بوروکراتیک و وابسته به امور اداری – برای مثال، باید شکست‌های کوچک و اولیه به جای سرزنش منجر به یادگیری شوند. همانطور که بارها و بارها دیده‌ایم، نوآورترین سازمان‌ها همواره پذیرای انتقادات سنجیده و فکورانه هستند؛ انتقاداتی که صاحبان نظر اکثریت را مجبور به اصلاح تفکر خود (یا در برخی موارد،  کنار گذاشتن) عقیدۀ خود می کند.

• کسب ارزش: رهبران برای کسب ارزش باید اولویت‌های استراتژیک را با هماهنگ کردن دارایی‌های مشهود و نامشهود شرکتشان – مانند سرمایه، مشارکت‌های استراتژیک و مالکیت فکری – اجرا کنند و همچنین در صورت لزوم ایجاد تغییرات در مدل‌های کسب‌وکار را در دستور کار خود قرار دهند. به عنوان مثال، شرکت آمازون زیرساخت های فناوری اختصاصی خود را توسعه داد تا مزیت مقیاس بی سابقۀ خود را نسبت به خرده فروشان آنلاین رقیب ایجاد کند. متعاقباً از همان معماری فناوری اطلاعات استفاده کرد تا یک تجارت رایانش ابری بسیار سودآور ایجاد کند؛ عملیاتی که اکنون بسیاری از ابتکارات استراتژیک دیگر آن را از نظر مالی تأمین می کند.

 علاوه بر این به حداکثر رساندن کسب ارزش مستلزم آن است که تعیین کنیم کدام فعالیت‌ها می‌توانند به طور ایمن برون‌سپاری شوند و کدام‌ها باید در داخل شرکت حفظ شوند زیرا آنها برای نقشۀ راه محصول یا سیستم تحویل ارزش شرکت (یا هر دو) حیاتی هستند. در نهایت، انضباط عملیاتی نقش مهمی در کسب و حفظ ارزش در شرکت دارد. مدیریت باید اولویت ها و اهداف روشن را به همراه معیارهایی برای سنجش پیشرفت تعریف کند.

• بازآفرینی: بدون شک فعالیت‌های مرتبط با ادراک، وضعیت موجود کلی تر را زیر سؤال می‌برد و حتی گاهی شرکت‌ها را وادار می کنند تا کل هویت خود را تغییر دهد. با این حال، در تضاد با مثال هایی که در بالا از بازآفرینی های موفق ذکر شد، شرکت های بسیاری نیز نتوانسته‌اند خود و موقعیتشان را با بینشی نو بنگرند. به عنوان تنها چند نمونه می توان به کداک، بلک‌باستر، و یاهو اشاره کرد. مدیریت ارشد نباید از بازنگری یا کنار گذاشتن یک فرضیه هنگامی که شواهد جدیدی پیدا می شوند هراس داشته باشد؛ هرچقدر هم که دشوار باشد. همانطور که ران هایفتز از مدرسه حکمرانی جان اف. کندی هاروارد می گوید: «شهامت به خرج دادن برای بازجویی از واقعیت، وظیفه اصلی یک رهبر است.»

بازآفرینی را باید یک تلاش مستمر دانست. در لا‌به‌لای تغییرات اصلی یک شرکت، اغلب ارزشی در «تنظیم» فرهنگ، سازمان، و روال شرکت وجود دارد. این کار شامل تغییرات در سیستم های تشویقی، ساختارهای گزارش دهی، تصمیم گیری و فرآیندهای تجاری است.

علاوه بر این، ایجاد این تغییرات، داده های جدیدی تولید می کند. رهبران باید از این اطلاعات برای صحت سنجی هر فرضی که در برنامه ریزی استراتژیک آنها جای گرفته است استفاده کنند و بر اساس آن برنامه ریزی خود را تنظیم کنند. از این نظر، مؤلفۀ چهارم چارچوب شامل ارزیابی مستمر نتایج و بازنگری سه جزء اول است.

زمان بندی سیال و منعطف

لزومی ندارد که چهار مجموعه از اقدامات و قابلیت هایی که در بالا تعریف شدند – ادراک، سازماندهی، کسب ارزش و بازآفرینی – به صورت متوالی و منظم اجرا شوند. در حقیقت آنها به شدت به هم پیوسته و مرتبط هستند؛ همزمان با جریان مداوم اطلاعات، رفتارها و فرآیندهای بنیادین نیز باید تغییر کند. مدیریت ارتباط در بین هر چهار حوزه، بیش از تأثیر هر فعالیت فردی، سازمان را منعطف تر می سازد. به عنوان مثال، بازخورد حاصل از فعالیت‌هایی که کسب ارزش می‌ کنند، مانند یک گزارش فروش ماهانۀ ضعیف، می‌تواند باعث تمرکز بیشتر بر روی فعالیت‌های ادراکی شود – در نتیجه کارکنان فروش یا مهندسی به بازسازی ساختار تعامل خود با شرکای خارجی و مشتریان سوق پیدا می‌ کنند تا بدینوسیله بتوانند بازخورد کسب کنند، اعتبار مفروضات موجود را بسنجند و برنامه های عملیاتی را اصلاح کنند.

نکته کلیدی دیگر این است که این فرآیندها در یک جدول زمانی مشخص اجرا نمی شوند. در بسیاری از سازمان‌ها، فرآیندهای برنامه‌ریزی استراتژیک بر اساس یک برنامه زمان‌بندی دقیق انجام می‌شود، و معمولاً مرتبط با بودجه سالانه است. این دستور العملی برای جمود و عدم انعطاف است، نه انعطاف پذیری و تاب آوری. برای مثال، فعالیت‌های ادراکی در هر شرکتی با قابلیت‌های پویا و به کمال رسیده به طور مداوم بینش‌های جدیدی ایجاد می‌کند که باید به سرعت توسط رهبران در سطوح میانی یا شرکتی پردازش شوند. همزمان با سنجش حدسیات و قبول یا رد آنها، باید مجموعه‌ فعالیت‌هایی برای ادراک، سازماندهی، کسب ارزش و یا بازآفرینی، به محض اینکه شواهد وجود آنها را ضروری نشان دهد، صورت گیرد – نه زمانی که گردش بودجه فرصتی فراهم آورد.

کاربرد این مدل در یک صنعت متلاطم

خودروسازی یکی از صنایعی است که با عدم قطعیت شدیدی مواجه است. خودروسازان همواره با تغییرات تکنولوژی دست به گریبان هستند؛ تحولاتی همچون برقی‌سازی و خودرانی، رقابت با خدمات اشتراک‌گذاری سواری، و تغییرات در مقررات. با در نظر گرفتن این متغیرها، مدل قابلیت‌های پویا می‌تواند توسط یک خودروساز که با مسئلۀ ظهور وسایل نقلیۀ خودران مواجه است، به کار گرفته شود. در حال حاضر، علی‌رغم عدم وجود مسیر روشن برای سوددهی، سرمایه گذاری های کلانی در این حوزه توسط خودروسازان متعدد و همچنین تازه واردان بازار (شامل سازندگان دستگاه ها و طراحان نرم‌افزار) صورت گرفته است. بازآفرینی را باید یک تلاش مستمر دانست.  در لا به لای تغییرات اصلی یک شرکت، اغلب ارزشی در «تنظیم» فرهنگ، سازمان، و روال شرکت وجود دارد. این امر شامل تغییرات در سیستم های تشویقی، ساختارهای گزارش دهی، تصمیم گیری و فرآیندهای تجاری است.

چندین فناوری در حال توسعه وجود دارد که با وجود پتانسیل بالا دارای عدم قطعیت زیادی است؛ اغلب به دلیل سؤالاتی در مورد اینکه آیا نهادهای نظارتی و تنظیم مقررات می توانند همگام با پیشرفت های جدید خود را به روز کنند و یا اینکه چه مدت طول می کشد تا مصرف کنندگان با وسایل نقلیۀ خودران احساس راحتی کنند.

ماهیت پویا و بسیار مبهم وسایل نقلیۀ خودران نیازمند فعالیت های ادراکی ساختارمند است تا همواره بر تغییرات احتمالی پیش رو نظارت داشته باشیم. استراتژیست های بازار در اکثر سازمان ها منابع خبری مربوطه را مطالعه می کنند، در کنفرانس های مختلف شرکت می کنند و با کارشناسان خارج از شرکت ارتباط برقرار می کنند. اما سوال اصلی این است که آن شرکت‌ها تا چه حد به‌طور سیستماتیک این مجموعۀ دانش جمعی را مدیریت و از آن استفاده خواهند کرد. برای مثال، اگر فناوری خودران، استاندارد و جهانی شود، تولیدکنندگان خودرو ممکن است دیگر بر روی ویژگی‌های هندلینگ یا فرمان‌پذیری رقابت نکنند، بلکه در بخش امکانات داخلی خودرو مانند بسته‌های اطلاعی-سرگرمی یا سایر ویژگی‌های سفارشی به رقابت بپردازند. منابع اطلاعاتی مختلف دربارۀ فناوری‌های جدید، مدل‌های نوظهور کسب‌وکار و تاکتیک‌هایی که توسط رقبای جدید و حال حاضر دنبال می‌شوند باید ارزیابی، به طور دقیق تنظیم، و یکپارچه شوند – و سپس به بخش های مناسبی که رهبران بتوانند از آن در مدل کسب‌وکار و تخصیص منابع استفاده کنند، ارسال شوند.

بر اساس آن ورودی‌های بی‌شمار، تولیدکنندگان تجهیزات اصلی باید توانایی‌های خود را ارزیابی کرده و خود را سازماندهی کنند تا اطمینان حاصل شود که پروژه های جدید از منابع و حمایت مالی کافی برخوردارند و فرصت عادلانه ای به آنها داده شده است. علاوه بر این، این فعالیت‌های جدید باید در برابر تلاش‌های بخش‌های دیگر شرکت برای تضعیف آنها محافظت شوند، و مدیریت باید سیستم‌های انگیزشی را برای حفظ استعدادهای کلیدی، سازمان دهد. هماهنگ کردن کسب و کار جدید و قدیم در استراتژی، ساختار، مدل های حکمرانی و فرآیندهای حیاتی شرکت ضروری است.

شاید بزرگترین مسئله ای که خودروسازان با آن مواجه هستند، نیاز به فرمول بندی مدل‌های کسب‌وکار بالقوۀ جدید برای کسب ارزش است – برای مثال، در نظر گرفتن اینکه آیا باید عمدتاً به عنوان یک تولیدکنندۀ تجهیزات اصلی فعالیت کرد و یا باید به خدمات دیگری همچون سیستم های«جا به جایی به عنوان خدمت (MaaS)»، لیزینگ کوتاه‌مدت یا مدیریت ناوگان نیز ورود کرد. یکی دیگر از تصمیمات حیاتی، زمان ورود به بازار است. استراتژی، دارایی‌ها و قابلیت‌های یک شرکت ممکن است آن را به عنوان یک شرکت پیشگام در بازار معرفی کند، و یا ممکن است رویکرد کم خطرتری را به شرکت پیشنهاد دهد؛ یعنی ورود به عنوان یک شرکت پیرو. درست است که فناوری‌ وسایل نقلیۀ خودران هنوز بسیار نارس و ابتدایی و تنها مناسب آزمایش‌های محدود است، اما کار بر روی فرضیه‌هایی دربارۀ عرضۀ آن‌ها و همچنین دربارۀ دارایی‌های مربوط به تنگناهای کلیدی، شرکت را قادر می‌سازد تصمیم بگیرد که به کدام قابلیت‌ها نیاز دارد تا بتواند ارزیابی درستی از آینده داشته باشد. بخشی از این امر مستلزم این است که تعیین کنیم کدام قابلیت‌ها باید تحت مالکیت باشند، کدامیک باید از طریق قرارداد حاصل شوند و کدامیک را باید از طریق اتحادها بدست آورد – البته این تقسیم بندی ممکن است با تغییر ماهیت تجارت تغییر کند.

در نهایت، بازآفرینی ساختارها و فرآیندهای موجود به ویژه در زمینۀ فناوری های نوپایی همچون وسایل نقلیه خودران بسیار مهم است. رهبران باید به طور مستمر سناریوهای مربوط به آینده را به روز کنند، پیامد هر گونه خدشه به هویت یا مأموریت شرکت را در نظر بگیرند، تعیین کنند چگونه به بهترین وجه مجموعه مهارت های مورد نیاز را بدست خواهند آورد، و گام هایی کنشگرایانه برای شکل دادن به فضای جدید پیش رو بردارند. اگر یک تولید کنندۀ تجهیزات اصلی به این نتیجه برسد که وسایل نقلیۀ خودران برای آیندۀ صنعت او بسیار مهم هستند، مدیریت ارشد باید مرتباً وضعیت آمادگی شرکت خود را بررسی کند و همچنین به طور مداوم همسویی مفروضات اساسی خود را با علائم و پیام های دریافتی از فعالیت هایی همچون آزمایش بازار و طراحی نمونه های اولیۀ محصولات پایش کند.

به طور خلاصه باید گفت از آنجا که تصویر ما از آینده مدام در حال تغییر است، تیم‌های رهبری در این صنعت باید، با نگاهی دقیق به قابلیت‌های سازمانی و شکاف‌های مهارتی، سناریوهای متعددی را پیش‌بینی و ابزارهایی را برای آزمایش آنها در مقیاس محدود طراحی کنند. مشارکت‌کنندگان باید به طور مداوم جدول زمانی تخمینی خود را برای اصلاح و معرفی فناوری های کلیدی به روز کنند تا اطلاعات دقیقی برای فعالیت های تدوین استراتژی فراهم کرده باشند – زیرا ورود زودهنگام به بازار درست به اندازۀ ورود دیرهنگام پرهزینه است. به عنوان مثال، اگر بسیاری از بازارهای شهری از اجرای زیرساخت های مورد نیاز برای عملکرد ایمن وسایل حمل و نقل خودران خودداری کنند، فرهنگ فعلی خودرو، که راننده محور است، می تواند برای دهه های آینده ادامه یابد.

منابع اطلاعاتی مختلف دربارۀ فناوری‌های جدید، مدل‌های نوظهور کسب‌وکار و تاکتیک‌هایی که توسط رقبای جدید و حال حاضر دنبال می‌شوند باید ارزیابی، به طور دقیق تنظیم، و یکپارچه شوند –  و سپس به جایی که رهبران بتوانند از آن استفاده کنند، ارسال شوند.

عناصر مورد نیاز یک سازمان برای ایجاد انعطاف‌پذیری و تاب آوری استراتژیک، اسرارآمیز، جادویی یا مختص استارت‌آپ‌های «سیلیکون ولی» نیستند. دستیابی به تاب‌آوری مستلزم تعهد طولانی‌مدت و مستمر تیم اجرایی برای پرورش یک فرهنگ سازمانی نوآورانه و مجموعه‌ای تکامل یافته از قابلیت‌های سازمانی پویا است. با کنجکاوی بی‌وقفه، پیش‌بینی تلاطم و آماده‌سازی سازمان برای انطباق سریع با آن، تیم‌های مدیریتی می‌توانند با وجود عدم قطعیت بالا، استراتژی‌ها را به طور مؤثرتری توسعه دهند و وضعیت شرکت‌های خود را برای رقابت بهتر، بدون توجه به آینده، بهبود ببخشند.

در صورت نیاز به مشاوره در زمینه پیشرفت کسب و کار خود با شماره های درج شده در سایت ایران بیزینس مستر تماس حاصل نمایید.

منبع:MIT