اهداف «پرشتاب»، جایگزینی برای اهداف «هوشمند»

برای اجرای استراتژی، رهبران باید اهداف بلندپروازانه ای تعیین و آنها را به معیارها و نقاط عطف مشخصی تبدیل کنند، اطمینان حاصل کنند که همه افراد در سراسر سازمان درک شفافی از آن دارند، و به طور مکرر درباره پیشرفت بحث کنند. در ادامه با اهداف «پرشتاب»، جایگزینی برای اهداف «هوشمند» بیشتر آشنا خواهید شد.

چگونه اهداف «پرشتاب»، جایگزینی برای اهداف «هوشمند» کنیم؟

دونالد سال و چارلز سال

در سال 1954، پیتر دراکر، استاد مدیریت، رویکرد «مدیریت بر مبنای هدف» را معرفی کرد؛ رویکردی که در آن کارمندان با رئیس خود دربارۀ مجموعه ای از اهداف به توافق می رسند و برای دستیابی به آن اهداف در طول سال تلاش می کنند. با این حال، حتی فرد دوراندیشی مانند دراکر نیز نمی توانست پیش بینی کند که اهداف بتوانند اینگونه به طور کامل بر محیط کار مدرن تسلط پیدا کنند. بر اساس یک نظرسنجی جدید، کارمندان در 95 درصد از سازمان ها اهدافی را برای خود یا تیمشان تعیین می کنند.

وقتی نوبت به تعیین اهداف می رسد، اکثر مدیران، مجموعه ای از شیوه های معتبر، تثبیت شده و قدیمی را به کار می گیرند. آنها برای تعیین اهداف، جلسات انفرادی با زیردستان خود برگزار می کنند، سپس در پایان سال عملکردشان را برای رسیدن به آن اهداف بررسی می کنند و ارزیابی خود را به تصمیماتی دربارۀ ارتقاء و پاداش پیوند می دهند. این مدیران در آرزوی این هستند که اهداف خود را «هوشمند» کنند؛ با اطمینان از اینکه آنها مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، واقع‌بینانه و مدت دار باشند.

باور عمومی به تعیین هدف چنان ریشه دار است که مدیران به ندرت می پرسند – آیا واقعاً مؤثر است؟ رویکرد سنتی به اهداف – یعنی چرخه سالانه، تعیین و بررسی اهداف به شکل شخصی و محرمانه، و پیوند دادن قوی آنها با مشوق ها –

همسویی، هماهنگی و چابکی مورد نیاز یک شرکت برای اجرای استراتژی خود را تضعیف می کند. به عنوان مثال، انتظار از کارکنان برای دستیابی صددرصدی به اهداف خود برای کسب پاداش، انگیزه ای قوی برای آنها ایجاد می کند تا با تعیین اهدافی محافظه کارانه که مطمئن هستند به آن دست می یابند، توانایی های خود را مخفی و انتظارات را از  خود پایین نگه دارند.

هنگامی که اهداف خصوصی نگه داشته می شوند، کارمندان نمی دانند که همکارانشان در تیم های دیگر روی چه چیزی کار می کنند. اهداف می‌توانند اجرای استراتژی را هدایت کنند، اما تنها زمانی که با اولویت‌های استراتژیک همسو باشند، دلیل وابستگی‌های متقابل مهم در سیلوهای سازمان باشند، و با تغییر شرایط، مسیرها را اصلاح کنند. اگر این شرایط برآورده نشود، هر کارمند می تواند به اهداف فردی خود دست یابد، اما سازمان به عنوان یک کل ممکن است همچنان در اجرای استراتژی خود با شکست مواجه شود.

اگر رویکرد سنتی به اهداف نمی تواند اجرای موفقیت آمیز استراتژی را تضمین کند، پس رویکرد جایگزین چیست؟ در طول چند دهه گذشته، تنها تعداد انگشت شماری از شرکت های پیشرو مانند گوگل، اینتل و انهایزر-بوش اینبیف برای اولین بار یک رویکرد جایگزین به منظور استفاده از قدرت اهداف برای هدایت و همسو کردن اقدامات به کار گرفتند و آن را با گذشت زمان بهبود بخشیدند. برای درک اینکه این رویکرد جدید چگونه کار می کند، این شرکت ها و سایر شرکت ها را مورد مطالعه قرار دادیم، مجموعه داده های اختصاصی بیش از نیم میلیون هدف را تجزیه و تحلیل و مقالات و کتب دانشگاهی دربارۀ هدف گذاری را بررسی کردیم.

ما دریافتیم که چهار اصل مهم زیربنای سیستم‌های مؤثر هدف هستند و این مجموعه را «پرشتاب» نامگذاری می کنیم. (به قسمت «اهدافتان را پرشتاب کنید، نه هوشمند» مراجعه کنید.) اهداف باید به طور مکرر در بحث ها گنجانده شوند؛ به شکل بلندپروازانه ای دامنۀ وسیعی داشته باشند؛ اندازه گیری و تعیین حدود آنها با معیارها و نقاط عطف مشخص  صورت گیرد؛ و برای همه افراد سازمان شفاف  باشند. اهداف «پرشتاب» به سازمان‌ها کمک می‌کند تا در چند بعد به طور همزمان پیشرفت کنند. برای مثال با شفاف سازی اهداف، شرکت‌ها کارمندان را قادر می‌سازند تا فعالیت‌های خود را با استراتژی شرکت همسو کنند و به طور مؤثرتری بین سیلوهای سازمانی با یکدیگر همکاری و هماهنگی داشته باشند. علاوه بر این، اهداف «پرشتاب» برای طیف وسیعی از صنایع مناسب هستند. شرکت‌های فناور مانند گوگل، اینتویت و نتفلیکس از رویکردی به نام «اهداف و نتایج کلیدی» یا (OKRها) برای پیاده سازی این اصول استفاده می‌کنند. اهداف «پرشتاب» در شرکت هایی در صنایع سنتی تر نیز به کار گرفته می شوند؛ شرکت هایی همچون انهایزر-بوش اینبیف، برگر کینگ، و کرفت هاینز. (با شرکت در تست تعاملی زیر، دریابید که آیا رویکرد شرکت شما برای تعیین هدف، آزمون «پرشتاب» بودن را با موفقیت پشت سر می گذارد یا خیر.)

اهدافتان را پرشتاب کنید، نه هوشمند

بر اساس فهم عرفی، اهداف باید مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، واقع بینانه و مدت دار باشند. اما اهداف «هوشمند» جاه طلبی را کم ارزش می دانند، بر عملکرد فردی تمرکز می کنند و اهمیت بحث سالانه دربارۀ اهداف را نادیده می گیرند. برای هدایت اجرای استراتژی، رهبران باید در عوض اهدافی را تعیین کنند که «پرشتاب» باشند – مکرراً مورد بحث قرار گیرند، جاه طلبانه، مشخص و شفاف باشند.

خواهد کرد. تلز قبل از پیوستن به شرکت در سال 1989 به عنوان مدیرعامل، یک تاجر بود و می‌خواست شفافیت محل معاملات را به آبجوسازی صد ساله بیاورد. او دیوارها و اتاقک ها را خراب و یک دفتر بی حصار ایجاد کرد که در آن مدیران اهداف و عملکرد فعلی خود را بر روی تابلوی اعلانات در معرض دید همگان می گذاشتند.

این شرکت آبجوسازی همزمان با توسعه و تبدیلش – از طریق یک سری ادغام و تملک – به شرکت انهایزر-بوش اینبیف، بزرگترین و سودآورترین تولیدکننده آبجو در جهان، رویۀ عمومی کردن اهداف کارمندان را حفظ کرد. گوگل از رویکرد مشابهی پیروی می کند و تمام اهداف فعلی و گذشتۀ کارمندان را در پوشۀ کارمندان داخلی خود درست در کنار عنوان شغلی و اطلاعات تماس آنها قرار می دهد.

برخی از مدیران تصور می‌کنند که شفافیت تنها مناسب شرکت های انهایزر-بوش اینبیف یا گوگل است و هرگز با فرهنگ شرکتی آنها تطابق ندارد. با این حال، تحقیقات ما نشان می دهد که کارمندان در طیف گسترده ای از سازمان ها اهداف شفاف را ترجیح می دهند. ما فراداده‌های بیش از 600000 هدف متعلق به کارکنان BetterWorks، یک شرکت نرم‌افزاری سازمانی در شهر ردوود، کالیفرنیا را تجزیه و تحلیل کرده‌ایم. این شرکت توسط جان دوئر، رئیس شرکت‌ سرمایه‌گذاری خطرپذیر Kleiner Perkins Caufield & Byers و طرفدار اصلی چارچوب «اهداف و نتایج کلیدی(OKRها)» تامین مالی می‌شود.

شرکت BetterWorks بستری را برای کاربران فراهم می کند تا اهداف خود را تنظیم و مدیریت کنند و علاوه بر این، اهداف همکاران خود را نیز مشاهده و دربارۀ آنها اظهار نظر کنند. هر بار که کارمندان هدفی را ایجاد می کنند، این امکان را دارند که آن را برای همۀ کاربران سیستم قابل مشاهده کنند. کسانی که تمایلی به عمومی کردن اهداف خود ندارند، می توانند آنها را خصوصی نگه دارند. با جمع‌آوری این انتخاب‌های فردی از طیف وسیعی از شرکت‌ها، متوجه شدیم که کاربران، بیش از 90 درصد اهداف خود را علنی کرده اند. علاوه بر این، درصد اهداف علنی، برای سازمان های مختلف تقریباً یکسان بود؛ چه سازمان دولتی باشد یا خصوصی، کوچک باشد یا بزرگ، یک شرکت فناور سیلیکون‌ولی باشد یا یک شرکت سنتی تر. برای اطمینان، برخی از اهداف باید خصوصی باقی بمانند (به ویژه آنهایی که با تصمیمات حساس پرسنلی، مسائل حقوقی، یا معاملات تجاریِ در حال انجام، سروکار دارند). اما در اکثریت قریب به اتفاق موارد، کاربران بر این باورند که مزایای شفافیت بیشتر از هزینه های آن است.

عمومی کردن اهداف می‌تواند با تاثیر عامل فشار همکاران، عملکرد را افزایش دهد، به کارمندان نشان دهد که چه سطحی از عملکرد امکان پذیر است، و به آنها کمک کند تا همکارانی را در موقعیت‌های مشابه خودشان پیدا کنند و از آنها برای انجام بهتر کارها مشاوره بگیرند. به عنوان مثال، زمانی که تلز روش اهداف عمومی را از دفتر اصلی شرکت آبجوسازی Brahma به تک تک کارخانه‌های آن منتقل کرد، مدیران کارخانه‌هایی که عملکرد ضعیفی داشتند با همتایان خود در کارخانه های با عملکرد بالاتر ارتباط گرفتند تا از آنها نکاتی دربارۀ چگونگی بهبود کارایی دریافت کنند.

وقتی کارمندان بتوانند اهداف سطح بالا را ببینند، آنگاه قادر خواهند بود اهداف فردی و تیمی خود را با جهت گیری کلی شرکت هماهنگ کنند. علاوه بر این، وضوح در مورد اینکه چگونه کار کارمندان به موفقیت سازمان به عنوان یک کل کمک می کند، باعث افزایش مشارکت آنها می شود. متأسفانه، اهداف شرکتی در بسیاری از شرکت ها به خوبی درک نشده است. در یک پژوهش جدید، با مطالعۀ 124 سازمان بزرگ، دریافتیم که کمتر از یک چهارم مدیران میانی از اولویت های استراتژیک شرکت خود مطلع بودند. عمومی کردن اهداف می تواند کمک کننده باشد. تقریباً همۀ شرکت های مشتری BetterWorks اولویت های شرکت را برای همۀ کارمندان قابل مشاهده می کنند به طوری که یک کاربر معمولی، آنها را هر سه ماه بیش از دو بار می بیند.

اشتراک گذاری اهداف شرکتی لزوماً به معنای این نیست که کارکنان حتماً اهداف خود را با استراتژی شرکت هماهنگ می کنند. بلکه اهداف شفاف، به کارمندان کمک می کند تا اهداف بخش، واحد تجاری یا مأموریت خود را با اهداف کل شرکت مقایسه کنند. هنگامی که اهداف عمومی می شوند، مدیران ارشد می توانند به راحتی اهدافی را که ناهمسو با جهت کلی شرکت هستند، شناسایی کنند. به طور خلاصه، شفافیت می‌تواند همسویی استراتژیک را بدون توسل به فرآیند زمان‌برِ جاری کردنِ سلسله مراتبیِ اهداف در سازمان تقویت کند.

هنگامی که اهداف، خصوصی نگه داشته شوند، کارمندان اغلب در مورد کار افراد در تیم های دیگر در ابهام به سر خواهند برد. ما یک نظرسنجی بر روی بیش از 400 سازمان (عمدتاً شرکت‌های بزرگ مستقر در ایالات متحده) دربارۀ اجرای استراتژی انجام داده‌ایم. هدف ما این بود تا ارزیابی کنیم آنها تا چه حد اولویت‌های استراتژیک خود را اجرا می‌کنند. در نمونۀ ما، تنها یک چهارم از مدیران گفتند که اهداف آنها برای همتایان‌شان در سایر بخش‌ها، مأموریت ها یا واحدهای تجاری قابل درک است. اگر کارمندان از اهداف یکدیگر اطلاعی نداشته باشند، به احتمال زیاد خواسته‌هایی غیرواقعی مطرح خواهند کرد، روی فعالیت‌هایی متمرکز خواهند شد که حمایت یا فایده ای برای همکارانشان در بر ندارد، و یا مرتکب تلاش اضافی خواهند شد؛ یعنی دو یا چند نفر تلاش یکسانی برای انجام یک کار مشابه خواهند داشت.

اما داده های ما نشان می دهد هنگامی که اهداف عمومی می شوند، کارمندان از شفافیت ایجاد شده برای مشاهده اهداف همکاران خود بهره می برند. به عنوان مثال، پلتفرم BetterWorks به کارمندان اجازه می دهد تا اهداف دیگر کاربران را مشاهده و تعقیب کنند و دربارۀ آن نظر دهند. ممکن است فکر کنید که کارمندان از این ویژگی‌های اجتماعی برای زیر نظر گرفتن عملکرد تیم خود استفاده می‌کنند. و در واقعیت هم یک کاربر معمولی دو بار در ماه اهداف هم تیمی های خود را بررسی می کند. اما کاربران، با کمال تعجب، بیش از دو برابر میزانی که اهداف هم تیمی های خود را چک می کنند، اهداف همکاران خود در دیگر تیم ها را بررسی می کنند. کارمندان در شرکت‌های بزرگ‌تر حتی بیشتر از این تعداد، تیم‌های دیگر را تحت نظر می گیرند. در شرکت هایی با بیش از 10000 کارمند، یک کاربر معمولی بیش از دو بار در هفته اهداف همکاران خود در تیم های دیگر را مشاهده می کند. (به بخش «مشاهدۀ اهداف همکاران» مراجعه کنید.)

مشاهدۀ اهداف همکاران

اهداف در بیشتر سازمان ها خصوصی هستند. هنگامی که اهداف عمومی می شوند، کارمندان از شفافیت موجود برای زیر نظر گرفتن همکاران در تیم های دیگر استفاده می کنند. در شرکت‌های بزرگ، کارمندان اهداف همکاران در تیم‌های دیگر را چهار برابر بیشتر از اعضای تیم خود بررسی می‌کردند.

 بر اساس فعالیت 79 شرکتِ مشتریِ BetterWorks در سه ماهۀ اول 2017. ما شرکت هایی با بیش از 10000 کارمند را شرکت های بزرگ می نامیم. دیدن اهداف دیگران شامل مشاهدۀ غیرفعال، پیوند برقرار کردن و نظر دادن دربارۀ اهداف دیگر کارمندان است.

بسیاری از شرکت‌ها با برگزاری جلسات مکرر، استفاده از فرآیندهای بسیار ساختاریافته یا ارسال مداوم ایمیل‌های یکسان به همه، از همسویی اهداف کارمندان با جهت گیری استراتژیک شرکت و اهداف بخش های دیگر کسب و کار اطمینان حاصل می کنند. هنگامی که اهداف عمومی هستند، کارمندان می توانند خودشان پی ببرند که چقدر کار آنها از استراتژی و همکارانشان در تیم های دیگر پشتیبانی می کند.

با معیارها و نقاط عطف، اهداف را مشخص و واضح کنید

در اوایل دهۀ 1970، اینتل در حال گذار از تراشه های حافظه به ریزپردازنده ها بود. اندرو گرو – که در آن زمان در اینتل معاون اجرایی عملیات بود – بعد از مطالعۀ مطالبی دربارۀ مدیریت بر مبنای هدف بلافاصله متوجه پتانسیل این مفهوم برای کمک به اینتل در اجرای استراتژی جدیدش شد. گرو سیستم مدیریتی «اینتل؛ مدیریت بر مبنای هدف» را اجرا کرد که کارمندان را ملزم می‌کرد تا اهداف خود را به اقدامات و معیارهای مشخص تبدیل کنند. بدینگونه روشن می شد که کارمندان چگونه قرار است به اهداف خود دست یابند و چگونه پیشرفت را در طول مسیر اندازه‌گیری می کنند.

جان دوئر، به عنوان یک کارمند اینتل، عمیقاً تحت تأثیر سیستم گرو قرار گرفت. دوئر هنگامی که در سال 1980 به شرکت Kleiner Perkins پیوست، با اصلاح رویکرد اینتل آن را به رویکرد «اهداف و نتایج کلیدی(OKRها)» تبدیل کرد؛ رویکردی که مطابق با نیازهای شرکت های پورتفولیوی متعلق به Kleiner Perkins طراحی شده بود. در نهایت، دوئر OKRها را به شرکت هایی که از آنها حمایت می کرد، از جمله آمازون، اینتویت، و گوگل معرفی کرد و این روش به طور گسترده در سراسر اکوسیستم فناوری سیلیکون‌ولی گسترش یافت.

OKRها از دو قسمت تشکیل شده اند. اهداف، توصیف مختصری هستند از آنچه می خواهید به دست آورید. هر هدف باید مشتمل بر تعداد انگشت شماری از نتایج کلیدی باشد – معمولاً معیارها یا نقاط عطف کمی که مراحل مورد نیاز برای دستیابی به هدف و اندازه گیری پیشرفت را مشخص می کنند. خود را درگیر اصطلاحات OKRها نکنید. بسیاری از شرکت‌های سیلیکون‌ولی برای اشاره به مقاصد (goals) از واژۀ اهداف (objectives) استفاده می‌کنند، در حالی که سایر شرکت‌ها به آنها نشان ها (targets) می گویند. (ما اصطلاحات مقاصد، اهداف و نشان ها را به جای هم به کار می بریم.) بعلاوه، برخی از شرکت ها به جای «نتایج کلیدی» از واژۀ «معیارها» یا «شاخص های عملکرد کلیدی(KPIها)» استفاده می کنند. صرف نظر از اصطلاحات، آنچه مهم است این است که کارمندان اهداف خود را به وظایف تعریف شدۀ مشخص و سنجه های پیشرفت ترجمه کنند.

برخی از شرکت ها، به ویژه آنهایی که توسط مهندسان اداره می شوند، اصرار دارند که هر نتیجۀ کلیدی قابل اندازه گیری باشد. با این حال، تجربۀ ما از کار با شرکت‌های مختلف نشان می‌دهد که تکیۀ محض بر معیارهای کمی نه ضروری است و نه بهینه. برای مثال، برای یک استارت‌آپ با رشد سریع، یک نقطۀ عطف کیفی همچون استخدام یک مدیر ارشد فناوری می‌تواند به اندازۀ هر شاخص عملکرد کلیدی (KPI) مهم باشد. برای کاربران BetterWorks، حدود نیمی از نتایج کلیدی کمی هستند. قدرت اهداف مشخص و بلندپروازانه برای بهبود عملکرد افراد و تیم ها یکی از بهترین یافته های مستند در روانشناسی سازمانی است و در بیش از 500 پژوهش در 50 سال گذشته تکرار شده است. در مقایسه با توصیه‌های مبهمی مانند «تمام تلاشتان را انجام دهید»، تنها تعداد انگشت شماری از اهداف بلندپروازانه و مشخص، یک تیم یا فرد معمولی را به عملکردی که از 80 درصد سایرین در همان دسته بیشتر است می رساند. افزودن مجموعه‌ای از معیارها برای هر هدف و ارائۀ بازخورد مکرر در مورد پیشرفت می‌تواند منجر به بهبود بیشتر نتایج شود. یک فراتحلیل روی 83 مداخله در سازمان‌ها از جمله نیروی هوایی ایالات متحده، کارخانه‌های تولیدی با فناوری پیشرفته و بیمارستان‌ها نشان داد که تعیین تعداد انگشت شماری از اهداف، تخصیص معیارها به هر هدف و ارائۀ بازخورد منظم، یک تیم معمولی را به عملکردی که از 88 درصد سایرین در همان دسته بیشتر است می رساند.

نظم موجود در تبدیل اهداف به معیارها و نقاط عطف می تواند عملکرد افراد یا تیم ها را به چند طریق افزایش دهد. برای متفکرانی که علاقه دارند تصویرکلی  را ببینند، تقسیم اهداف به وظایف و معیارهای مشخص به آنها کمک می کند تا دربارۀ جزئیات دستیابی به اهداف خود فکر کنند. برعکس، کارمندانی که بیشتر تاکتیک گرا هستند، می توانند فعالیت ها و شاخص های عملکرد کلیدی (KPIها) خود را به نتایجی که برای کل شرکت مهمتر هستند پیوند دهند. علاوه بر این، کار کردن با اقدامات و معیارهای مشخص، به کارمندان کمک می کند تا دقیقاً آنچه را که رئیس و همکارانشان از آنها انتظار دارند، درک کنند و احتمال توافق آنها بر روی کلیاتی که هر کدام به روشی قابل تفسیر باشند را کاهش می دهد.

شرکت‌هایی که در بخش‌های پویا هستند بیشتر مستعد هدف گذاری به شکل فصلی هستند

تعیین و بررسی اهداف به صورت فصلی فرصت های بیشتری برای اصلاح مسیرها در طول سال فراهم می کند. در نمونۀ ما، شرکت‌هایی که در بخش‌های پویا مانند رسانه، فناوری اطلاعات و خدمات مالی قرار داشتند بیشتر متمایل به هدف گذاری فصلی بودند. صنایع با ثبات تر، اهداف سالانه را ترجیح می دهند.

بر اساس فعالیت 79 شرکتِ مشتریِ BetterWorks در سه ماهۀ اول 2017. اهداف سه ماهه به صورت اهدافی تعریف می شوند که بازۀ زمانی هدف گذاری تا تاریخ تکمیل آنها 90 روز یا کمتر باشد.

تعیین معیارها و نقاط عطف مشخص برای هر هدف می تواند چابکی را نیز افزایش دهد. با نتایج کلیدی می توانند مانند فرضیه ها رفتار کرد: «اگر این کار را انجام دهیم، آنگاه به هدف خود خواهیم رسید.» هرچه فرضیه ها دقیق تر باشند، آزمایش آنها، تعیین اینکه کدام یک از آنها کار می کنند (یا نمی کنند) و اصلاحات در میانۀ مسیر آسان تر است. همانطور که سر فرانسیس بیکن خاطرنشان کرد، «حقیقت، از اشتباه راحت تر بدست می آید تا از سردرگمی». تبدیل اهداف کلی به فرضیه‌های قابل آزمایش، خطاها را سریع‌تر و دقیق‌تر آشکار می کند، و این امر سرعت یادگیری و اصلاح را سرعت می بخشد.

پیوند دادن اهداف به نتایج کلیدی، اصلاح و سازگاری را، با تغییر شرایط، آسان‌تر می‌کند؛ بدون اینکه از چالش هایی که شرکت باید در آنها پیروز شود غافل  شویم. مدیر بازاریابی یک استارتاپ ممکن است هدفی همچون جذب 1 میلیون بازدیدکنندۀ منحصر به فرد در هر ماه برای وب سایت شرکت داشته باشد. با این حال، او برای پشتیبانی از این هدف، ممکن است چندین نتیجۀ کلیدی تعیین کند – به عنوان مثال، «جذب 100000 دنبال کننده در توییتر» یا «طراحی مجدد وب سایت برای بهینه سازی جستجو». با اینکه هدف مذکور ممکن است تا چندین فصل به طول انجامد، نتایج کلیدی با دستیابی تیم به آنها یا یافتن رویکردها یا معیارهای مرتبط تر تغییر خواهند کرد.

دربارۀ اهداف مکرراً بحث کنید

وقتی از مدیران می‌پرسیم که هر چند وقت یک بار به اهداف خود نگاه می‌کنند، اکثر آنها می‌گویند دو بار در سال – یک بار زمانی که اهداف خود را تعیین می‌کنند و بار دیگر زمانی که ارزیابی عملکرد خود را می‌نویسند. برای بسیاری از سازمان‌ها، هدف‌گذاری یک مراسم سالانه است که با ملاقات انفرادی بین یک کارمند و رئیسش برای توافق بر سر اهداف سال شروع می‌شود. کارمندان، با وظیفه‌شناسی، اهداف خود را در یک نرم افزار صفحه گسترده یا یک ابزار مدیریت عملکرد وارد می کنند، و مقدار زیادی از آن را تا پایان سال فراموش می کنند. در ماه دسامبر، آنها اهداف خود را دوباره مرور می کنند و اغلب از ارتباط ضعیف بین اهداف اعلام شدۀ خود و آنچه که در این مدت انجام داده اند شگفت زده می شوند.

حتی دقیق‌ترین اهداف نیز اگر به مدت 363 روز سال بایگانی شوند، تأثیر کمی خواهند داشت. برای هدایت اجرای استراتژی، اهداف باید به شکل چارچوبی باشند که تصمیمات و فعالیت های کلیدی را در طول سال هدایت کنند. یکی از راه‌های مرتبط‌تر کردن اهداف با مسیر حرکت، تنظیم آن‌ها به‌ شکل فصلی است نه سالانه – با این کار، ارزیابی پیشرفت، بحث دربارۀ چالش‌های غیرمنتظره، و اجرای لحظه ای تنظیمات و اصلاحات توسط تیم ها چهار برابر می شود. ما دریافتیم که شرکت‌هایی که در بخش‌های پویا هستند (مثلاً رسانه‌ها و فناوری اطلاعات) اغلب از اهداف فصلی استفاده می‌کنند، در حالی که شرکت‌های واقع در صنایع با ثبات‌تر تمایل به تعیین سالانۀ اهداف دارند.

تعیین مجدد اهداف به صورت فصلی می تواند مفید باشد. اما این تنها راه گنجاندن اهداف در بحث های جاری نیست. به عنوان مثال، کارمندان شرکت انهایزر-بوش اینبیف اهداف خود را سالانه تعیین می کنند، و گوگل نیز اخیراً از اهداف سه ماهه به اهداف سالانه سوق پیدا کرده است. واقعاً مهم نیست که اهداف به شکل فصلی تنظیم شوند یا سالانه، بلکه مهم این است که آنها نقشی در بحث های کلیدیِ انجام کار دارند یا خیر. به عنوان مثال، جف وینر، مدیر عامل لینکدین، هر هفته با تیم اجرایی خود ملاقات می کند تا درباره عملکرد اعضای تیمش در اجرای اهداف و معیارهایشان صحبت کند. اهداف همچنین می‌توانند چارچوبی برای سبک سنگین کردن ها قبل از تصمیمات دشوار باشند؛ دربارۀ اینکه کدام اقدامات باید از اولویت‌ بیشتری برخوردار باشند، نحوۀ تخصیص منابع و نحوۀ پاسخگویی به درخواست‌های همکاران در تیم‌های دیگر چگونه باید باشد.

جلسات بازخورد و کوچینگ فرصت دیگری را برای مدیران و کارمندان فراهم می کند تا به طور مستمر در مورد اهداف بحث کنند. حدود 70 درصد از مدیران در نظرسنجی ما خواهان دریافت گزارش هایی ماهانه دربارۀ نحوۀ عملکردشان در مسیر اهداف هستند. متأسفانه کمتر از نیمی از آنها بازخورد ماهانه دریافت می کنند. چندین شرکت برجسته، از جمله مایکروسافت، آی‌بی‌ام، و اکسنچر، اخیراً فرآیند ارزیابی سنتی عملکرد خود را تغییر داده‌اند تا بحث‌های مستمری را دربارۀ نحوۀ عملکرد کارمندان در مسیر اهداف در برنامۀ خود بگنجانند. با این کار این اهداف را در سرتاسر سال در جلوی ذهن ها نگه می دارند.

اهداف بلندپروازانه تعیین کنید

یک اصل اساسی در چارچوب اهداف «هوشمند» این است که اهداف باید دست یافتنی و واقع بینانه باشند. چندین مقالۀ جدید، مخالف اهداف بلندپروازانه بوده اند و به جای آن اهداف تدریجی و گام به گام را توصیه می کنند. سنتِ رایجِ الزامِ کارکنان به دستیابی به 100% اهداف خود برای کسب پاداش یا کسب ارزیابیِ عملکردِ مثبت از سوی شرکت، تمایل کارکنان را برای تعیین اهداف محافظه کارانه تقویت می کند؛ اهدافی که مطمئن هستند به آن دست خواهند یافت.

گرایش به محتاط بودن در تعیین اهداف قابل درک است اما اغلب گمراه کننده و اشتباه است. به یاد داشته باشید که کارمندانی که اهداف بلندپروازانه دارند  در مقایسه با کارمندانی که اهدافشان کمتر چالش برانگیز است به طور قابل توجهی عملکرد بهتری دارند. علاوه بر این، پیشگامانِ طراحیِ اهدافِ «پرشتاب» بر نقش حیاتی بلندپروازی در تعیین اهداف مؤثر تأکید دارند. دوئر در کتاب جدیدی به نام مهم ها را بسنجید دربارۀ اهمیت تلاش برای پیشرفت های قابل توجه به جای پیشرفت های کوچک و تدریجی صحبت می کند. او برای حمایت از استدلال خود نمونه هایی از گوگل کروم، یوتیوب و بنیاد بیل و ملیندا گیتس ارائه می دهد.

اهداف بلندپروازانه این خطر را که کارمندان با اتخاذ اهداف بیش از حد محافظه کارانه که مطمئن به دستیابی به آنها هستند، توانایی های خود را مخفی نگه دارند و انتظارات را از خود پایین بیاورند، به حداقل می رساند. به عنوان مثال بارزی از پایین نگه داشتن انتظارات، نمایندۀ فروشی را تصور کنید که فروش یک میلیون دلار را هدف گذاری می کند در حالی که مطمئن است می تواند دو برابر این مبلغ را بفروشد. با این حال، این پدیده به شکل های موذیانه تری وارد می شود و فرصت یادگیری و تجربه اندوزی از آزمون و خطا را کاهش می دهد. وقتی پاداش‌ها به موفقیت در کسب اهداف پیوند می خورد، کارمندان ممکن است به جای اقداماتِ افزایش فروش که به فعالیت مشتریان، شرکا و رقبا بستگی دارد، اقدامات مربوط به کاهش هزینه را که کاملاً تحت کنترلشان است ترجیح دهند. یا ممکن است به جای دنبال کردن فناوری های جدیدی که در درازمدت بازدهی بالاتری خواهند داشت، تلاش کنند تا پیشرفت های تدریجی را هر طور که شده از محصولات یا مدل‌های تجاری موجود کسب کنند. هنگامی که شکاف بین اهداف تعیین شده و واقعیت موجود زیاد است، سازمان ها برای دستیابی به اهداف بلندپروازانه و کلی خود باید به دنبال راه های خلاقانه یا نوآورانه باشند. در مقابل، اصرار بر اینکه کارمندان به 100 درصد اهداف خود دست یابند، می‌تواند کارکنان را از آزمون و خطای مورد نیاز برای نوآوری منصرف کند.

وقتی نوبت به تعیین اهداف می رسد، بلندپروازی بیش از حد نیز مناسب نیست – در برخی مواقع، اهداف وارد قلمرو توهم می شوند. ایجاد توازن بین بلندپروازانه بودن و دست یافتنی بودن اهداف یک کار دشوار اما ضروری برای رهبران در هر سطحی در یک سازمان است. تلز از شرکت انهایزر-بوش اینبیف می گوید: «بزرگترین چالش من، تعیین اهدافی است که تقریبا غیرممکن هستند اما غیرممکن نیستند.»

اندازه گیریِ بلندپروازی بسیار دشوار است. شما معمولاً فقط می توانید آنچه را که به دست آمده است مشاهده کنید نه آنچه را که ممکن است. ما از چندین معیار برای محاسبۀ بلندپروازی سازمانی استفاده کردیم، و همه به یک چیز اشاره می کردند – یک شرکت‌ نوعیِ معمولی باید روی تعیین اهداف بلندپروازانه‌تر تمرکز کند. در نظرسنجی ما از مدیران بیش از 400 سازمان پرسیده شده بود که چه توصیه ای به یک همکار تازه استخدام شده در مورد تعیین اهداف دارند. آنها به مدیران جدید توصیه کردند (1) تعهدات محافظه کارانه ای را که مطمئن هستند از پس آنها بر می آیند به عهده بگیرند. (2) اهداف بلندپروازانه تعیین کنند حتی اگر راه دستیابی به آنها را نمی دانند، یا (3) تا حد امکان از تعهد دادن برای اهداف خودداری کنند. در یک سازمان‌ معمولی، تقریباً توصیۀ دو سوم مدیران به یک همکار جدید این است که جانب احتیاط را رعایت کند و بی گدار به آب نزند.

در همان نظرسنجی، از مدیران خواستیم سه عامل را که دارای بیشترین تأثیر بر تصمیمات ترفیع هستند (از یک فهرست دارای 10 عامل که به‌طور تصادفی مرتب شده‌ بودند) انتخاب کنند. عملکرد گذشته، رایج ترین عامل ذکر شده، توسط 61 درصد از پاسخ دهندگان انتخاب شد. تعیین اهداف بلندپروازانه، با 13 درصد، در رتبه دوم از آخر قرار گرفت، درست یک پله بالاتر از نوآوری (12 درصد). (به بخش «چگونه ترفیع بگیریم» مراجعه کنید.)

چگونه ترفیع بگیریم

  از مدیران خواستیم سه عامل (از فهرست تصادفی 10 تایی) را که دارای بیشترین تأثیر بر تصمیمات ترفیع در سازمانشان هستند، انتخاب   کنند. دنبال کردن اهداف بلندپروازانه در رتبه دوم از آخر قرار گرفت.

چگونه رهبران می توانند افراد را برای تعیین اهداف بلندپروازانه تر تشویق کنند؟ در سیلیکون‌ولی، بسیاری از شرکت ها کارمندان را به تعیین اهدافی تشویق می کنند که بعید است به طور کامل به آنها دست یابند. برای مثال، انتظار گوگل از کارمندان خود این است که به طور میانگین به 70-60 درصد از نتایج کلیدی خود دست یابند. از دیدگاه مدیران گوگل، انتظار بیشتر از کارمندان مانع این می شود که آنها در هنگام تعیین اهداف به اندازۀ کافی بزرگ فکر کنند.

گوگل تعمداً دستیابی به هدف را از ارزیابی عملکرد و تصمیمات مربوط به پاداش جدا می کند؛ اگرچه این کار ممکن است از نظر مدیرانی که در فلسفۀ سنتی مدیریتِ عملکرد غرق شده اند، بدعت به نظر برسد، با تحقیقاتی که نشان می‌دهد پاداش‌های مالی تنها راه برای افزایش عملکرد یک فرد یا تیم نیست، مطابقت دارد. در واقع، اهداف مشخص و بلندپروازانه (تحقیقی را که پیشتر ذکر کردیم به یاد بیاورید) به تنهایی و بدون نیاز به مشوق های مالی، عملکرد را تحریک می کند. یک فراتحلیل جدید نشان داد که در ایجاد انگیزه در افراد برای اتمام کارهای پیچیده که مستلزم خلاقیت است، انگیزهای درونی تقریباً شش برابر بیشتر از انگیزه های بیرونی مؤثر هستند.

اگرچه رویکرد گوگل در میان شرکت های فناور سیلیکون‌ولی رایج است، اما تنها راه تقویت اهداف بلندپروازانه نیست. در انهایزر-بوش اینبیف، پاداش ها به طور مستقیم با اهداف کاهش هزینه ها، بهبود عملیات و بهینه سازی قیمت گذاری در ارتباط هستند. این آبجوساز با تعیین اهداف چالش برانگیز برای شرکت به عنوان یک کل، استخدام کارمندان با انگیزه، و ارتقاء سریع کسانی که اهداف بلندپروازانه خود را به سرانجام می رسانند، بلندپروازی را به شرکت تزریق می کند. وقتی صحبت از تزریق بلندپروازی می شود، مقدار مناسب آن برای هر فرد یا شرکت متفاوت است.

اهداف ابزار قدرتمندی برای هدایت اجرای استراتژی هستند. برای استفاده از پتانسیل آنها، رهبران باید از نگاه عامه به اهداف، یعنی اهداف «هوشمند» و شیوه های نهادینه شدۀ شان، فراتر روند. در عوض، آن‌ها باید با بحث‌های مداوم درباره اهداف، تعیین اهداف بلندپروازانه، ترجمۀ آن‌ها به معیارها و نقاط عطف مشخص، و آنها را در معرض دید همه گذاشتن، به «پرشتاب» کردن اهداف بیاندیشند.

منبع: MIT